(조세금융신문=이준혁 | 희망창업연구소 소장) 매출을 올리기 위해 생각한다고 하는 것은 모든 관리 업무를 계수감각에 의해 파악하고 실천하는 것이다. 모든 관리 업무의 결과는 숫자로 나타나기 때문이다.
‘얼마나 벌었나 하는 것은 얼마나 고객을 만족시켰느냐’하는 것인데 그것은 ‘숫자=매출과 이익’으로 확인할 수 있다. 이렇게 말하면 왠지 냉정하게 들리거나 숫자에만 얽매여 인간다움이 없는 경영자의 모습이 떠오를지도 모른다.
예를 들어 종업원을 생각하는 경영자라면 어떻게든 종업원의 급료를 올려주고 싶다고 생각할 것이다. 노동시간이나 노동일수도 줄여주고 노동환경도 개선해주고 싶을 것이다. 그러나 매출이 늘어 이익이 늘어나지 않는 한 경영자는 대우 개선을 해주고 싶어도 할 수 없다.
일반적으로 식당의 매출은 경영자의 능력에 따라서 10~20%의 차이가 난다고 한다. 이것은 필자의 현장 경험에서도 다르지 않다고 할 수 있다. 이 정도의 차이가 있다는 것은 이론상으로는 올바른 경영자와 그렇지 않은 경영자가 운영하는 식당 간의 매출이 40% 차이가 난다는 뜻이다. 실제 이익의 차이는 더 클 것이다.
그러나 현실에서는 계수관리는 어렵고 서툴다며 꽁무니를 빼는 경영자가 많다. 확실히 경영에 관한 계수관리 기술을 모두 터득한다고 하면 정말 굉장한 일이다. 그러나 경영자가 실제로 필요로 하는 계수관리 기술은 그다지 많지 않고 실무 기술 정도로서 어려운 것도 아니다. 그것을 어렵다고 느끼는 것은 결국 익숙하지 않기 때문이다.
우선 필요한 계산은 덧셈, 뺄셈, 곱셈, 나눗셈으로 끝나므로 초등학교 산수 수준이다. 처음에는 시작하기 어려워도 끈기 있게 노력하면 누구나 할 수 있다. 웨이터 일과 마찬가지로 반복 연습이 중요한 것이다. 계수감각을 키우면 종업원 관리와 같이 직접 숫자와 관계없는 관리사항에 대해서도 관리 정도가 훨씬 높아진다.
사물을 분석하고 합리적으로 판단한 뒤에 정확한 답안이나 대책을 이끌어내려는 논리적 사고가 몸에 갖추어지기 때문이다. 회사가 벌이가 된다는 것은 고객이 즐겁다는 뜻이다. 그것은 그 자체로 당신의 경영이 좋아지는 것이기도 하다.
이익에 관한 2개의 공식
경영자의 최종 책임은 이익목표의 달성인데 이 이익에 대한 사고방식은 다음 2개의 식으로 나타낼 수 있다.
⑴ 매출 - 비용 = 이익 ⑵ 이익 = 매출 - 비용
언뜻 보면 아무 차이도 없다고 생각할지 모른다. 단순한 등식의 우변과 좌변을 바꿔놓았을 뿐이다. 그러나 경영이라는 사고방식에서 보면 이 2개의 공식에는 근본적으로 차이가 있다. ⑴의 사고방식은 한마디로 이익이란 ‘매출에서 재료비와 기타 경비를 제한 나머지’라는 것이다. 소위 ‘결과 중시’로 전형적인, 견실하지 못한 장사 감각이다.
한편 ⑵에는 목표 이익을 확보하기 위해서 매출은 얼마가 필요하고 경비는 얼마를 줄이지 않으면 안 된다는 예측이 있다. 이 예측을 계수적인 시점에서 갖는 것이 경영의 기본이다.
경영은 지출과 수입의 반복이다
확실하게 이익을 창출해내기 위해서는 매출을 높이는 노력과 원가를 적정한 범위로 제한하기 위한 관리가 반드시 필요하다. 당신이 이번에 새로 개업하는 식당의 경영자가 된다고 가장하고 식당의 원가에 대해 생각해보자. 식당을 개점하기 위해서는 식당 물건의 보증금과 내장 공사비, 제반 설비 등의 비용이 든다.
그리고 영업을 개시하면 재료비, 인건비, 수도광열비, 면허세 등의 비용 외에 개업비용으로 조달한 차입금의 원금상황분도 지불하지 않으면 안 된다. 이익은 이것들의 지출을 초과하는 금액의 매출이 있어야 비로소 확보할 수 있다. 바꿔 말하면 원가 의식을 철저히 하는 게 우선이다.
앞에서도 이야기했지만 비용은 고정비와 변동비로 나뉘는데 고정비란 글자 그대로 매출의 다소 증감에 관계없이 고정적으로 필요한 일정한 비용이다. 가령 매출이 0이라 해도 영업하고 있는 한 지불하지 않으면 안 되는 비용인 것이다. 대부분의 식당에서 대표적인 고정비는 인건비와 임차료다. 인건비는 규정에 정해져 있는 범위 내에서 휴일이 있어도 그 일수에 관계없이 일정액을 지불하지 않으면 안 된다. 임차료도 영업일수나 시간에 관계없이 발생한다.
매출이 여의치 않을 때 고정비용은 경비 부담
큰 고정비 중에 감가상각비라는 것이 있는데 이는 식당의 설비에 필요한 비용을 법정의 내용 연수에 준해 매년 비용으로 떨어져나가는 비용이다. 내장과 설비는 몇 년에 걸쳐 사용할 수 있는 고정자산으로 그것을 사용해 몇 년에 걸쳐 이익을 얻을 수 있다. 내장 공사와 기기를 구입한 해에 한 번에 비용 처리하는 것은 불합리하므로 사용 기간(내용 연수)으로 나누어 처리하는 것이다.
따라서 장부상에는 비용으로 처리되고 있지만 다른 비용처럼 실제로 돈이 지출되는 것은 아니다. 이미 고정자산을 취득한 때에 돈은 지불되었기 때문이다. 따라서 기업에 내부 유보된 돈이라고 하는 것이다. 실제로는 차입금의 원금 상환에 해당되는 것이 일반적이다. 이 감가상각비에 세금 공제 후 이익을 더한 금액을 ‘현금흐름’이라고 부른다.
이자비용도 매월 반드시 갚아야 하는 고정비용이다. 한편 변동비란 고정비와는 반대로 매출의 증감에 따라 지출되는 비용을 말한다. 대표적인 변동비는 재료비(음식비, 외주비도 포함)이며 그 밖에 인건비 일부와 시간제 종업원이나 아르바이트 인건비, 제반 경비가 있다.
여기서 주목해야 하는 것은 인건비의 분해이다. 종래 인건비는 고정비로 생각되어 왔지만 그것으로는 적정한 비용 조절을 할 수 없기 때문에 최근에는 고정비와 변동비 양쪽의 성격을 못 갖춘 준변동비로 취급하게 되었다. 예를 들어 사원 3~4인만으로 운영하고 있는 소규모 식당이라면 인건비는 거의 조정비로 취급될 수밖에 없다.
반면 종업원의 총 노동시간에서 차지하는 시간제 종업원이나 아르바이트의 노동시간 비율이 높아질수록 인건비는 준변동비 성격이 강해진다. 그런데 인건비에는 다양한 명목의 비용들이 있다. 보통 인건비라고 하면 떠오르는 것은 정규 직원들의 기본급과 수당에 시간제 종업원이나 아르바이트의 급여 정도겠지만 그 외에 상여금, 퇴직금, 법정 복리후생비, 교육비, 구인 비용도 인건비에 포함된다.
따라서 사람을 1명 쓴다는 것은 비용이 많이 드는 일이다. 특히 정규 직원의 경우에는 시간급으로 환산하면 시간제 종업원이나 아르바이트의 2~2.5배가 되는 것이 보통이다. 이러한 의미에서 인건비의 변동비화(시간제 종업원이나 아르바이트 비율을 높이는 것)는 이익을 창출하는 중요한 포인트가 된다.
관리 가능 비용 중에서 가장 큰 것이 인건비
인건비에 대해 철저한 원가 의식을 갖는 것이 경영자 관리의 시작이다. 우선 고객 수에 따라 직원 수를 얼마나 정확하게 조절할 수 있는가. 그리고 직원의 총 노동시간을 얼마나 줄이고 가능한 한 시간에 시간제 종업원이나 아르바이트의 노동으로 대체해 꾸려갈 수 있도록 하는가, 즉 인건비의 변동비화야말로 경영자의 역량을 여실히 나타내는 것이다.
재료비나 수도광열비에 관해서는 주방장과 조리 담당자의 협력이 없으면 안 되지만 비용 조절 추진의 원동력은 뭐니 뭐니 해도 경영자의 원가 의식과 리더십이다. 철저한 원가의식을 갖는 것은 경영자 관리의 기본이라고 할 수 있다.
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